《重生后我只做正确选择》 第1431章 僵持阶段
导地位。
但在股权结构上，我们希望探讨一种更加平衡、更能体现双方战略投入和长期承诺的模式。”
他停顿一下，清晰地说道：
“我们建议，合资公司股权设为50对50。
董事长由华兴委派，副董事长兼总经理由辉瑞委派。
董事会表决，一般事项简单多数通过，重大事项需三分之二以上同意。
这样，在法律上形成制衡，在经营上华兴通过董事长把握战略方向，辉瑞通过总经理负责落地执行，重大决策需双方高度一致。
我们认为，这更符合两家巨头平等合作、共担风险、共享收益的精神。”
50:50的经典均衡结构。
这是辉瑞的底线试探。
陈默没有立刻反对，而是看向了徐平。
徐平微微点头，示意他回应。
陈默沉吟片刻，开口道：
“王总提出的50:50结构，在理论上确实体现了平等。
但在实践中，尤其是对于一家需要快速决策、应对激烈市场竞争的创业公司，可能会面临‘双头马车’的困境，导致在关键战略或产品决策上效率降低，甚至陷入僵局。
我们与西风小马的合作能够快速成功，清晰的权责利分配是重要保障。”
他语气依然平和，但立场坚定：
“华兴坚持51的股权，并非为了攫取更多利益，而是为了保障合资公司能够高效地沿着我们共同设定的智能化高端路线前进，避免因为内部博弈错失市场窗口。
我们承诺，并通过公司章程和协议，将辉瑞的重大利益关切通过‘超级多数’条款予以保护。
这比单纯追求法律上的股权对等，更能实现实质上的合作共赢与风险防范。”
然后便抛出了一个数据：
“根据麦肯锡的研究，在科技公司与传统企业的合资案例中，股权50:50且未预设清晰打破僵局机制的项目，失败率比有明确主导方的项目高出40以上。
我们希望合作成功，所以需要在就建立一个更有利于成功的治理结构。”
用第三方数据支持自己的观点，增强说服力。
王援朝也是老油条了，丝毫不为所动：
“陈总引用的研究有其道理。
但具体问题具体分析。
辉瑞并非没有现代化治理经验的企业。
我们提出的结构，本身就包含了‘董事长-总经理’的权责分工和重大事项的‘超级多数’表决，这本身就是一种打破僵局的预设机制。
我们认为，这足以保障决策效率和防范风险。
相反，如果辉瑞仅作为小股东，我们如何向集团内部、向地方政府、向二十多万员工解释，我们投入最优质的制造资产和多年积累，却在一个面向未来的核心事业中失去了主导可能性？
这可能会严重影响我们内部对合作的资源投入力度和战略决心。”
王援朝的话
但在股权结构上，我们希望探讨一种更加平衡、更能体现双方战略投入和长期承诺的模式。”
他停顿一下，清晰地说道：
“我们建议，合资公司股权设为50对50。
董事长由华兴委派，副董事长兼总经理由辉瑞委派。
董事会表决，一般事项简单多数通过，重大事项需三分之二以上同意。
这样，在法律上形成制衡，在经营上华兴通过董事长把握战略方向，辉瑞通过总经理负责落地执行，重大决策需双方高度一致。
我们认为，这更符合两家巨头平等合作、共担风险、共享收益的精神。”
50:50的经典均衡结构。
这是辉瑞的底线试探。
陈默没有立刻反对，而是看向了徐平。
徐平微微点头，示意他回应。
陈默沉吟片刻，开口道：
“王总提出的50:50结构，在理论上确实体现了平等。
但在实践中，尤其是对于一家需要快速决策、应对激烈市场竞争的创业公司，可能会面临‘双头马车’的困境，导致在关键战略或产品决策上效率降低，甚至陷入僵局。
我们与西风小马的合作能够快速成功，清晰的权责利分配是重要保障。”
他语气依然平和，但立场坚定：
“华兴坚持51的股权，并非为了攫取更多利益，而是为了保障合资公司能够高效地沿着我们共同设定的智能化高端路线前进，避免因为内部博弈错失市场窗口。
我们承诺，并通过公司章程和协议，将辉瑞的重大利益关切通过‘超级多数’条款予以保护。
这比单纯追求法律上的股权对等，更能实现实质上的合作共赢与风险防范。”
然后便抛出了一个数据：
“根据麦肯锡的研究，在科技公司与传统企业的合资案例中，股权50:50且未预设清晰打破僵局机制的项目，失败率比有明确主导方的项目高出40以上。
我们希望合作成功，所以需要在就建立一个更有利于成功的治理结构。”
用第三方数据支持自己的观点，增强说服力。
王援朝也是老油条了，丝毫不为所动：
“陈总引用的研究有其道理。
但具体问题具体分析。
辉瑞并非没有现代化治理经验的企业。
我们提出的结构，本身就包含了‘董事长-总经理’的权责分工和重大事项的‘超级多数’表决，这本身就是一种打破僵局的预设机制。
我们认为，这足以保障决策效率和防范风险。
相反，如果辉瑞仅作为小股东，我们如何向集团内部、向地方政府、向二十多万员工解释，我们投入最优质的制造资产和多年积累，却在一个面向未来的核心事业中失去了主导可能性？
这可能会严重影响我们内部对合作的资源投入力度和战略决心。”
王援朝的话
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