’的投入产出比很有吸引力。”



他的声音显得比较谨慎,“独立预算、独立核算,权责清晰,便于考核。如果真能做到30以上的净利率,对公司整体利润会是很好的补充。”



他看向郑非:



“郑董,我支持这个试点。



但建议设定明确的阶段性目标,定期评估,如果效果不达预期,要及时调整。”



郑非点点头:“这是当然。”



接着表态的是廖建忠,人力资源管理部总裁。



“组织变革,最难的是人的问题。”廖建忠说话直率。



“‘军团’负责人的选拔、团队的组建、考核激励的设计,这些都需要精心规划。



我建议,由人力资源部牵头,为‘智能光伏军团’设计一套专门的干部管理和激励机制,确保能吸引和留住最优秀的人才。”



“可以。”郑非同意,“会后你和陈默具体对接。”



汪剑锋和罗朝斌两位董事,分管2012实验室和ict产品投资,平时和陈默关系不错,此刻也纷纷表态支持。



汪剑锋说:



“光伏逆变器涉及大量的电力电子和热管理技术,2012实验室有不少相关研究积累。



‘军团’成立后,我们可以建立更直接的合作通道,加快技术落地。”



罗朝斌则从投资角度分析:



“光伏是新能源的核心赛道之一,未来十年都会是投资热点。



华兴在这个领域建立解决方案优势,不仅能带来直接业务收入,还能提升整个公司的品牌价值。



我支持。”



陈默的老领导,分管存储产品线的林有为看着意气风发的陈默眼中满是欣慰。



他记得2014年那个秋天,陈默敲开他办公室的门,提出要争取四级部门经理时的样子。



那时陈默才二十四岁,脸上全是青涩和稚嫩。



如今七年过去了,当年的年轻人,如今已经站在华兴最高决策层,推动着影响公司未来数年发展的重大变革。



“我同意成立‘智能光伏军团’。”林有为开口,声音温和但坚定,“而且我认为,由陈默来直管初期建设,是最合适的选择。他有经验,有魄力,也有能力协调各方资源。”



现在,还没有表态的董事,只剩下两三位了。



所有人的目光,有意无意地,都落在了钟洋身上。



作为企业bg总裁,数字能源bu(当前光伏业务所在)目前也是钟洋分管。



“智能光伏解决方案”这个概念,显然和数字能源bu的很多业务有重叠。



理论上,这块新业务完全可以放在数字能源bu下面,作为一个新的产品线或解决方案部来运作。



但郑非、徐平他们显然不这么想。



他们要的是一个独立的、高度授权的“军团”,直接向总部汇报。



这无疑会分走数字能源bu的一部分潜在业务和资源。



钟洋会怎么想?本章未完,点击下一页继续阅读

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