始展现出截然不同的高度和角度。



“晓雯,你在智能驾驶线。



撇开具体的技术细节,你认为当前制约我们ads(智能驾驶系统)大规模商用落地的最主要的非技术性障碍是什么?



政策法规?用户接受度?成本?还是产业链成熟度?”



他的问题直接抛向苏晓雯,宏观且尖锐。



苏晓雯深吸一口气,强迫自己冷静,迅速组织语言:



“陈总,我认为非技术障碍是交织的,但核心是用户信任度。



技术可以迭代,法规逐步完善,成本随规模下降。



但建立用户对机器驾驶的绝对信任,需要技术绝对可靠、事故率极低、以及漫长的事件积累和用户教育过程。



这是最耗时也最关键的障碍。”



她结合了产品线的内部讨论和自身思考,回答得颇有见地。



陈默不置可否,目光转向赵梦:“赵梦,架构部的工作涉及大量跨部门协调。



如果现在有一个紧急任务,需要调动车bu、2012实验室、甚至消费者bg的资源,但各方优先级冲突、资源紧张,你会建议用什么机制或原则来最高效地推动解决?



这个问题极具实战性,直指华兴内部跨体系协作的核心痛点。



苏晓雯和王思蕊都暗自捏了一把汗,设身处地,觉得难以回答。



赵梦并未立刻回答,她微微垂下眼睫思考了约两秒钟。



随即抬头,目光清晰沉稳地看向陈默:“陈总,我认为这种情况下,纯粹的协调技巧或沟通已经不够,需要上升到一个明确的决策和授权机制。”



“首先,必须快速明确该任务的战略优先级和唯一负责人。



建议由您或徐总、姚总这个级别的领导直接授权,指定一位该任务的唯一决策人(dri),并明确授权其在一定资源阈值内的调动权限。避免多方扯皮。”



“其次,建立透明、高效的战时沟通频道。



比如立即建立一个包含各方关键决策人的welk核心组,任务dri每日在群内同步进展、阻塞和资源需求。



信息透明是减少摩擦的基础。”



“第三,制定清晰的资源置换或补偿原则。



调动其他部门的资源,不能只讲奉献。



需要明确记录资源投入,事后在项目复盘、绩效评估或后续资源分配时予以体现和补偿,形成良性循环。”



“最后,也是最重要的,所有决策必须对齐公司最高战略利益。



我会准备简短的背景材料,清晰阐述该任务为何紧急重要,对公司整体(而不仅是车bg)的价值何在,帮助各方理解‘为什么必须做’,从而减少本位主义思想。”



她的回答条理分明,层层递进。



不仅提出了方法,更涉及了授权、激励和文化层面,显示出了超越一般秘书的战略思维和解决复杂组织问题的潜力。



陈默听完,脸上依旧没什么表情,只是轻轻点了一下头。



这个细微的动作让林雨晴心下稍安。

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